Een blog over waarom sommige teams wel goed presteren, of high performing zijn, zoals sommigen dit liever noemen.

De term ‘high performing team’ doet de ronde.

Mensen bieden zich aan om van jouw team een High Performing Team te maken of als een topteam te laten presteren. Ik maakte ooit een keynote die ik noemde: High Performing People. Dit was een pitch om je vooral als bedrijf structureel bezig te gaan houden met de communicatie skills van je medewerkers en ja, daar hoort ook zeker het management en de directie bij.

Op Linkedin volg ik al een tijdje Wout van Impe omdat hij erg zinnige dingen zegt over HR management. Hij deed in zijn artikel De conceptuele paradox van zelfsturende teams de uitnodiging om de term zelfsturende teams te vervangen voor: “we gaan nu eens het beste uit onze mensen halen door hen eindelijk aan te sturen, te coachen en te dienen zoals het hoort” Hier schuilt wat mij betreft ook het antwoord in op de vraag: Hoe creëer je high performing teams? Daargelaten of je deze term uberhaubt moet gebruiken. Ik wil iedereen bij deze dan ook uitnodigen om de term ‘high performing team’ te vervangen voor:

“we gaan nu eens het beste uit onze mensen halen door hen eindelijk (effectief) aan te gaan sturen, te coachen en te dienen zoals het hoort” 

Wout van Impe stelt ook in zijn artikel dat sterke peoplemanagers zelfsturende teams hebben zonder ooit van dit concept gehoord te hebben. Ook hier geloof ik dat ‘high performing’ in te vullen is in plaats van ‘zelfsturende’.

Google

Met zeer veel interesse las ik de uitkomsten van een project dat Google deed rondom teams. In 2015 begon Google met ‘Project Aristotelis’ en deden ze twee jaar onderzoek om te ontdekken wat de reden is dat sommige teams wel en sommige teams minder succesvol zijn. Dit project heeft tonnen afzonderlijke data nauwkeurig onderzocht en tientallen softwareprogramma’s ontworpen om de ontwikkeling te analyseren.

Wat geen factoren waren of mythes zoals Google het noemde:

• We denken dat we supersterren nodig hebben.
• We denken dat salesteams anders geleid moeten worden dan technische teams
• We denken dat de beste teams het over alles wat ze doen eens moeten zijn
• We denken dat goed presterende teams heel veel werk nodig hebben om zich betrokken te blijven voelen
• We denken dat teamleden in elkaars nabijheid moeten werken

Maar wat dan wel:

• Het is belangrijk dat alle leden van het team zich gehoord voelen
• Het lijkt niet veel uit te maken of ze echt ergens een stem in hebben of beslissingen nemen (vermoeden)
• De hoeveelheid werk of de nabijheid van teamleden maakt niet uit
• Wat ertoe doet is dat ze gehoord worden en sociaal fijngevoelig zijn.

Er zijn vijf sleutelnormen die ertoe doen:

1. Teams moeten geloven dat hun werk belangrijk is.
2. Teams moeten het gevoel hebben dat hun werk voor hen persoonlijk betekenisvol is.
3. Teams hebben duidelijke doelen en afgebakende rollen nodig.
4. Teamleden moeten weten dat ze op elkaar kunnen rekenen.
5. Maar het belangrijkste: teams hebben psychologische veiligheid nodig.

Dus het allerbelangrijkste is punt 5! Als iemand begint over het creëren van high performing teams, stel dan de vraag: “Maar hoe doe je dat dan precies?” of “Hoe creëer je psychologische veiligheid?” De theorie kennen is een ding maar het toepassen of hedendaags gezegd de #hoedan blijkt toch niet zo simpel. Vaak blijft het stil of je krijgt een wollig verhaal over competenties of over een omslag in de bedrijfscultuur. De tweede vraag die ik vaak stel is: “is het onwil of onkunde van medewerkers?”

Volgens Google ligt de oplossing van het creëren van psychologische veiligheid bij de aansturing van het team:

• Teamleiders moeten het juiste gedrag voordoen
• Teamleiders moeten eerlijk zijn over wat je niet weet
• Teamleiders zouden een bijeenkomst pas moeten afsluiten wanneer alle leden van een team ten minste één keer hun zegje hebben gedaan
• Teamleiders zouden mensen die ontdaan zijn, moeten aanmoedigen hun frustraties te uiten
• Teamleiders moeten leden van het team aanmoedigen om onbevooroordeeld te reageren
• Teamleiders zouden conflicten tussen groepen niet moeten verdoezelen en ze door open discussie moeten oplossen.

Waar ‘Teamleiders’ staat kun je naar mijn mening ook lezen: Directeuren, Managers, Product Owners, Agile Coaches, Scrummasters maar vooral ook de teamleden zelf. Samenvattend ziet Google twee algemene principes:

1. Teams zijn succesvol wanneer iedereen het gevoel heeft zich te kunnen uitspreken
2. Teams zijn succesvol wanneer de leden laten zien dat ze rekening houden met elkaars gevoelens/behoeften

Het is belangrijk dat alle leden van het team zich gehoord voelen.

Ik denk zelf dat je in dit geval ‘gehoord voelen’ ruim moet interpreteren: Als iemand iets belangrijk vindt geef dan erkenning voor die overtuiging, het maakt niet uit of je het met de inhoud eens bent. Als iemand aangeeft dat iets niet goed voelt toon dan empathie en vraag niet direct om feitelijke informatie , dit zijn maar twee voorbeelden natuurlijk.

Het is belangrijk dat teamleden sociaal fijngevoelig zijn.

Sociaal fijngevoelig zijn is bijvoorbeeld weten met welke perceptie iemand naar de wereld kijkt zodat je zijn non-verbaal en inhoud onbevooroordeeld tot je kan nemen. Dat je herkend wanneer iemand stress laat zien en weet wat voor interventies je kan doen. Maar nog veel belangrijker dat je weet hoe je je eigen stress managet.

Teamleden moeten weten dat ze op elkaar kunnen rekenen.

Afgezien van de letterlijke betekenis, wil ik hier nog toevoegen dat je elkaar moet kunnen vertrouwen dat als jij wat zegt op jouw manier, dat je dan iedereen vertrouwd dat je als persoon OK blijft ondanks dat je een afwijkende mening hebt, of beeld, of gevoel, of gedachte……

Maar het belangrijkste: teams hebben psychologische veiligheid nodig

Wanneer je je als teamlid onzeker voelt of je iets wel moet doen omdat je bijvoorbeeld de ervaring mist of dat je op voorhand niet weet of jouw kritiek goed ontvangen zal worden en dat je dit dan durft te zeggen.

Ergens op internet (vergeef me dat deze bronvermelding mist) kwam ik een uitleg van Psychologische veiligheid binnen teams tegen en die vond ik wel helder. Wellicht wat kort door de bocht maar meer even als denkrichting: Wanneer je je als teamlid onzeker voelt of je iets wel moet doen omdat je bijvoorbeeld de ervaring mist of dat je op voorhand niet weet of jouw kritiek goed ontvangen zal worden en dat je dit dan durft te zeggen. Dat is psychologische veiligheid en dat zal er voor zorgen dat het team high performing is of wordt.

Ik geef trainingen met behulp van het Process Communication Model® en dat sluit goed aan bij een aantal punten uit dit artikel.

Het artikel over Google las ik op Blendle en hier vond ik het ook nog een keer.